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华为发展战略深度解析—文化、战略、模式、组织、激励
发布:深圳邦(bang)道 日(ri)期(qi):2020-01-09 人气:861

 华为的(de)(de)持(chi)(chi)续发展,是(shi)(shi)坚持(chi)(chi)以客(ke)户为中(zhong)心(xin),为客(ke)户创造价值,并且能够把握战(zhan)略(lve)(lve)方向,持(chi)(chi)续压强(qiang)投(tou)入,从而构建了(le)全价值链驱动。从战(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)制定到(dao)执行(xing)(xing),华为在(zai)实践中(zhong)总结出(chu)了(le)一套(tao)成熟(shu)的(de)(de)方法(fa)论。总体来看,华为战(zhan)略(lve)(lve)成功(gong)有两个核(he)心(xin):战(zhan)略(lve)(lve)制定的(de)(de)核(he)心(xin)是(shi)(shi)保证方向大致正确,战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)(xing)的(de)(de)核(he)心(xin)是(shi)(shi)保持(chi)(chi)组织充满(man)活力。华为的(de)(de)战(zhan)略(lve)(lve)制定到(dao)执行(xing)(xing)管理的(de)(de)成功(gong),完美回答(da)了(le)我在(zai)哪(na)、要去哪(na)、怎么去这三个问题。

 

01

战略(lve)成功(gong)的两个关键

 

方向(xiang)大致(zhi)正确,组织始(shi)终(zhong)充满活力

 

 

现在的世界是一个充满了不确定性的世界,没有人能够把未来看得那么清楚,所以方向只能大致正确。方向能够持续大致正确,基本保障有两个。第一个就是领袖要素,即各级主管的领导力。领导力靠什么来支撑?即视野、知识和见识。其实重大的决策,不是依据精密的推理和计算,往往都是“拍脑袋”决定的,而“拍脑袋”的背后,体现的就是领导者的视野、知识和见识,以及成功的实践和业务经验。人生的差异在业余。高级干部除了业务洞察力之外,还要有视野、知识和见识。这些也都来自于业余。

 

依靠(kao)领导力能(neng)够找到方(fang)(fang)(fang)向,而判断方(fang)(fang)(fang)向在(zai)哪里,依据的(de)(de)(de)(de)(de)是客户需(xu)求(qiu)。德(de)鲁克(ke)定义了(le)企(qi)业(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)本质,就是创(chuang)造(zao)顾客。创(chuang)造(zao)顾客最基本的(de)(de)(de)(de)(de)两个要(yao)(yao)素:一个是创(chuang)新,一个是营销。首(shou)先要(yao)(yao)有创(chuang)新的(de)(de)(de)(de)(de)产品(pin),其(qi)(qi)次要(yao)(yao)卖得出去。作为各级(ji)管(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)领袖要(yao)(yao)素,首(shou)先要(yao)(yao)能(neng)把(ba)握客户需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)(fang)向感(gan),其(qi)(qi)次要(yao)(yao)能(neng)把(ba)握技(ji)术创(chuang)新的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)(fang)向感(gan)。其(qi)(qi)实(shi)技(ji)术创(chuang)新也是客户需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)体现,是未来的(de)(de)(de)(de)(de)客户需(xu)求(qiu)。所以(yi)实(shi)质上领袖要(yao)(yao)素就是对客户需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)把(ba)握,并且要(yao)(yao)不断调整方(fang)(fang)(fang)向,保证其(qi)(qi)大致正(zheng)确。

 

任正非(fei)说(shuo)过:领(ling)先(xian)(xian)半(ban)步是(shi)(shi)(shi)先(xian)(xian)进,领(ling)先(xian)(xian)三(san)步是(shi)(shi)(shi)先(xian)(xian)烈。讲的就是(shi)(shi)(shi)根据客户需(xu)求(qiu)进行创新。企业没有必要做先(xian)(xian)烈,所以(yi)华为(wei)的产品目标规划都是(shi)(shi)(shi)基于(yu)客户需(xu)求(qiu)的。为(wei)什么说(shuo)领(ling)先(xian)(xian)三(san)步就成了先(xian)(xian)烈了?

 

 

 

国际著名(ming)的(de)(de)(de)(de)贝尔实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)进行了很多(duo)超前(qian)的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu),这些研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)成果(guo)在(zai)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)者有(you)生之年都没有(you)得到大家的(de)(de)(de)(de)关注,他(ta)们死(si)后二三十年才(cai)被(bei)世(shi)人(ren)(ren)认知其价值。这就是(shi)先烈。华为也有(you)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi),叫2012实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)。我们当时的(de)(de)(de)(de)定位是(shi)——如(ru)果(guo)未来(lai)世(shi)界上只留下两个(ge)(ge)实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi),一(yi)(yi)个(ge)(ge)是(shi)贝尔实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi),另一(yi)(yi)个(ge)(ge)就是(shi)华为的(de)(de)(de)(de)2012实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)。2012是(shi)玛(ma)雅人(ren)(ren)预言的(de)(de)(de)(de)世(shi)界末日,在(zai)这一(yi)(yi)年,华为把原(yuan)来(lai)做基(ji)(ji)础(chu)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)的(de)(de)(de)(de)组织(zhi)全(quan)部整合(he)到这个(ge)(ge)实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)中,一(yi)(yi)共有(you)2万多(duo)人(ren)(ren)。华为每年的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)发费(fei)用(yong)占总收(shou)入的(de)(de)(de)(de)10%—15%,整个(ge)(ge)研(yan)(yan)发费(fei)用(yong)的(de)(de)(de)(de)20%—30%用(yong)于基(ji)(ji)础(chu)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)。基(ji)(ji)础(chu)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)的(de)(de)(de)(de)方向(xiang)(xiang)仍然是(shi)以客户需(xu)求为导向(xiang)(xiang)。2012实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)承载着(zhe)打造通(tong)讯(xun)领域的(de)(de)(de)(de)“诺(nuo)亚方舟”的(de)(de)(de)(de)使命。实(shi)验(yan)(yan)(yan)(yan)室(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)方向(xiang)(xiang),一(yi)(yi)是(shi)大规模集(ji)成电(dian)路的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu);二是(shi)新型通(tong)讯(xun)方式的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu),比如(ru)量子(zi)通(tong)讯(xun);三是(shi)新材料、新工(gong)艺的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu),如(ru)石墨烯的(de)(de)(de)(de)应用(yong);四是(shi)操作系统的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)。在(zai)美国制裁(cai)之前(qian),华为的(de)(de)(de)(de)科技实(shi)力已(yi)经具备(bei)了相当大的(de)(de)(de)(de)规模。

 

第二个要素是组织要充满活力。一个充满活力的组织表现为:一,组织的执行力,能够使大致正确的方向得以贯彻执行;二,善于自我批判,在执行过程中发现了偏差,组织具有自我批判能力,能够及时纠正;三,领袖要听得到各级员工的声音,并根据有效的意见,来修正自己的决策。因为大多时候真理在民间。

 

02

在战争过程中略掉部分,就叫“战略”

 

关于战(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)定义,很多学者都(dou)有过精彩(cai)的(de)(de)(de)论述。彼得(de)•德(de)鲁克说:“重(zhong)要的(de)(de)(de)是做正(zheng)(zheng)确的(de)(de)(de)事(shi),而不仅(jin)(jin)仅(jin)(jin)是正(zheng)(zheng)确地做事(shi)。”郭士纳说:“忽视战(zhan)(zhan)略,仅(jin)(jin)仅(jin)(jin)关注(zhu)战(zhan)(zhan)术(shu)和执行(xing),就会(hui)给(ji)企业带来灾难(nan)。”战(zhan)(zhan)略是方向性的(de)(de)(de)、全局(ju)的(de)(de)(de)、是基(ji)于未来的(de)(de)(de),是布局(ju)。战(zhan)(zhan)略正(zheng)(zheng)确,精准的(de)(de)(de)战(zhan)(zhan)术(shu)、严格(ge)的(de)(de)(de)执行(xing)就会(hui)事(shi)半功倍(bei);战(zhan)(zhan)略失误(wu),战(zhan)(zhan)术(shu)越(yue)(yue)成功、执行(xing)越(yue)(yue)有效,越(yue)(yue)迫近全军覆灭。战(zhan)(zhan)略是要以竞争(zheng)性定位为核(he)心,对经(jing)营活(huo)动进行(xing)取(qu)舍,建立自身的(de)(de)(de)独特(te)性。

 

这些论述都比较复杂。华为对战略的理解特别简单——在战争过程中,略掉一部分,就叫“战略”。这句话是我们老板说的。什么都想做,最后什么都干不成。因为痛苦往往来自能力与梦想的不匹配,因为看不清,所以认为都有可能;因为都有可能,所以不想错失机会;因为怕失去机会,所以都想做;因为都想做,所以背负了巨大的压力,最终被压垮。有所为有所不为,才能成功。

 

战略一般分成这么几类:总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略,不应该只做公司的整体战略,下面的层次也应该去思考。公司战略层面,要考虑公司的机会在哪里?顶层的商务怎么设计?各个业务群长中短的目标怎么确定?怎么保持有效增长?这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线,分BU,分销售,分区域。华为纵向有三个BG的战略,横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程,是其他人不能替代的。

 

 

 

03

先成就客户,再成就自己

 

华为做战略有两个基本的管理原则:第一个是客户导向,第二个是目标导向。以客户为中心,不仅包括文化方面,内部流程和客户界面都要以客户为中心,从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设,而有的企业搞的是段到段的流程,所以就没法拉通。华为把海外业务每一个国家的负责人、中国区域每个省的负责人叫代表。华为的代表有两层含义,在客户界面代表华为,回到华为代表客户。

 

一(yi)个(ge)(ge)企(qi)业(ye)(ye)最核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)业(ye)(ye)务(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)程,不(bu)(bu)外乎(hu)3—4个(ge)(ge)。第一(yi)个(ge)(ge)是(shi)(shi)研(yan)发(fa)流(liu)(liu)(liu)(liu)程,从(cong)客(ke)(ke)户(hu)需求(qiu)(qiu)端(duan)(duan)得到(dao)需求(qiu)(qiu),开发(fa)完(wan)了(le)要(yao)(yao)回(hui)到(dao)客(ke)(ke)户(hu)端(duan)(duan),满足客(ke)(ke)户(hu)需求(qiu)(qiu)。第二,是(shi)(shi)销售业(ye)(ye)务(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)程。从(cong)发(fa)现客(ke)(ke)户(hu)需求(qiu)(qiu),到(dao)交(jiao)付(fu)给(ji)客(ke)(ke)户(hu),把钱收回(hui)来,也是(shi)(shi)端(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)。第三,是(shi)(shi)服(fu)务(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)程,从(cong)客(ke)(ke)户(hu)端(duan)(duan)发(fa)现问题,在客(ke)(ke)户(hu)端(duan)(duan)把问题成(cheng)功(gong)(gong)解(jie)决,这三个(ge)(ge)最核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)流(liu)(liu)(liu)(liu)程都要(yao)(yao)实现端(duan)(duan)到(dao)端(duan)(duan)。企(qi)业(ye)(ye)最核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)不(bu)(bu)外乎(hu)要(yao)(yao)抓住两条,一(yi)是(shi)(shi)产(chan)品如何成(cheng)功(gong)(gong),二是(shi)(shi)市场如何成(cheng)功(gong)(gong)。在华为,前一(yi)个(ge)(ge)叫IPD,研(yan)发(fa)流(liu)(liu)(liu)(liu)程。后一(yi)个(ge)(ge)叫LTC(ledto cash),从(cong)客(ke)(ke)户(hu)线索到(dao)客(ke)(ke)户(hu)回(hui)款的(de)市场流(liu)(liu)(liu)(liu)程。客(ke)(ke)户(hu)界面的(de)组织(zhi)要(yao)(yao)做到(dao)以客(ke)(ke)户(hu)为中心(xin)(xin),就要(yao)(yao)运(yun)作(zuo)高效。

 

很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信,一个项目的合同可以写成好几本书,华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚,到2006年,华为的轮值CEO提出简化流程,就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚,客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个:一个是客户跟你做生意是不是方便;第二,效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到,那么组织就没有得到优化。

 

华为以客户为中心的理念,最核心的不是通过和客户搞好关系,把客户的仓库装满;而是要实现客户购买了华为的产品和服务,能够创造价值。先成就客户,才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由,客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。2014到2015年,马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会,因为华为并没有改变他们的亏损,所以2017年2月在巴塞罗那展会期间,我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间,做了一次彻底的讨论,怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是,客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实,不是说把产品卖给客户,产生的销售额就是成功;而是客户买完以后产生了价值,这才是华为的成功。

 

 

第二条原则是以目标为导向。首先,要强烈抑制创新的冲动,创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进”。其次,销售领域不仅要有总目标,还要对新产品的格局和新市场的份额,进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。

 

04

以客户为中心、生存为底线

 

华(hua)为(wei)公司业务(wu)管控的(de)(de)(de)(de)架(jia)构思路包括一(yi)个(ge)中(zhong)心两(liang)个(ge)基本点。一(yi)个(ge)中(zhong)心就是(shi)(shi)(shi)以(yi)客(ke)户为(wei)中(zhong)心;两(liang)个(ge)基本点,一(yi)个(ge)是(shi)(shi)(shi)产品目标(biao)规划以(yi)客(ke)户需(xu)求(qiu)为(wei)导向,另(ling)一(yi)个(ge)是(shi)(shi)(shi)企业管理(li)的(de)(de)(de)(de)目标(biao)是(shi)(shi)(shi)流(liu)程化的(de)(de)(de)(de)组(zu)织建(jian)设。所(suo)有(you)业务(wu)流(liu)程化才能(neng)提高效率。我们(men)(men)称之(zhi)为(wei)知(zhi)(zhi)行合一(yi)。王阳明心学里(li)的(de)(de)(de)(de)核心观点就叫(jiao)知(zhi)(zhi)行合一(yi)。这(zhei)里(li)讲(jiang)的(de)(de)(de)(de)知(zhi)(zhi)行合一(yi)是(shi)(shi)(shi)良知(zhi)(zhi)与(yu)行为(wei)的(de)(de)(de)(de)合一(yi)。我们(men)(men)老板讲(jiang),华(hua)为(wei)就是(shi)(shi)(shi)一(yi)个(ge)磨豆腐(fu)的(de)(de)(de)(de),豆腐(fu)是(shi)(shi)(shi)卖给(ji)大妈吃的(de)(de)(de)(de),大妈又没有(you)多少钱。所(suo)以(yi)磨豆腐(fu)的(de)(de)(de)(de)不(bu)能(neng)把豆腐(fu)卖成肉的(de)(de)(de)(de)价钱。华(hua)为(wei)的(de)(de)(de)(de)经(jing)营理(li)念不(bu)追求(qiu)一(yi)夜暴富,不(bu)追求(qiu)高利(li)润,而是(shi)(shi)(shi)把利(li)润留给(ji)客(ke)户,留给(ji)供应商。

 

华为经营管理理念的(de)(de)(de)核心是(shi)(shi)如(ru)(ru)(ru)何(he)做正(zheng)确的(de)(de)(de)事(shi),如(ru)(ru)(ru)何(he)正(zheng)确地做事(shi),如(ru)(ru)(ru)何(he)保证(zheng)持续做好。如(ru)(ru)(ru)何(he)做正(zheng)确的(de)(de)(de)事(shi),是(shi)(shi)我们的(de)(de)(de)价(jia)值主张(zhang)。如(ru)(ru)(ru)何(he)正(zheng)确地做事(shi),是(shi)(shi)我们的(de)(de)(de)价(jia)值创造过(guo)程。如(ru)(ru)(ru)何(he)保证(zheng)持续做好,就(jiu)是(shi)(shi)价(jia)值评估(gu)与(yu)持续成长。

 

05

华为战略管理“三问”

 

做战(zhan)(zhan)略有战(zhan)(zhan)略三(san)问,第一(yi)问,我们(men)(men)现在(zai)在(zai)哪(na)里(li)(li)?通(tong)过差距分(fen)析、市场(chang)洞察(cha)找到(dao)自己的(de)位置。第二问,我们(men)(men)要(yao)去(qu)哪(na)里(li)(li)?确定(ding)战(zhan)(zhan)略意图(tu)。第三(san)问,怎么去(qu)?就要(yao)进(jin)行业务(wu)梳(shu)理,包括创(chuang)新焦(jiao)点、业务(wu)设计、战(zhan)(zhan)略执行(关键任务(wu)、组织、人才、文化与(yu)氛(fen)围)。这(zhei)就是一(yi)个企业登峰之(zhi)旅的(de)完整的(de)战(zhan)(zhan)略地图(tu)。

 

 

 

一(yi)(yi)般做战(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)型(xing)叫BLM(Business Leadership Model),有的(de)(de)(de)(de)(de)翻(fan)译(yi)为(wei)业务(wu)领先模(mo)型(xing),有的(de)(de)(de)(de)(de)翻(fan)译(yi)为(wei)业务(wu)领导(dao)(dao)力(li)(li)模(mo)型(xing)。这是当下业界做战(zhan)略(lve)规划与(yu)共(gong)识的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)个(ge)最佳实践工具,也是企业提升(sheng)各级干部领导(dao)(dao)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)工具。一(yi)(yi)个(ge)企业有战(zhan)略(lve)很容易,晚(wan)上动(dong)笔写一(yi)(yi)下,第二天(tian)就有了(le)。但是,这个(ge)战(zhan)略(lve)如(ru)果(guo)不是组(zu)织认同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de),往往都执行不了(le)。所以做战(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)前提是达(da)成战(zhan)略(lve)共(gong)识,因为(wei)战(zhan)略(lve)不是一(yi)(yi)个(ge)人干事,要(yao)靠下面的(de)(de)(de)(de)(de)人一(yi)(yi)起干。这和做市(shi)场是一(yi)(yi)样(yang)的(de)(de)(de)(de)(de),销售(shou)能(neng)做成功(gong)最重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)就是自己能(neng)够说服自己,并(bing)且坚(jian)信(xin)。战(zhan)略(lve)也是如(ru)此。

 

BLM是一个结(jie)构(gou)(gou)化(hua)的思(si)维(wei)(wei)工(gong)具(ju),首先(xian)从找差距开始进(jin)行战(zhan)略(lve)制(zhi)(zhi)定(ding),然后(hou)到(dao)洞察、到(dao)战(zhan)略(lve)意图、到(dao)创新焦(jiao)点、到(dao)业务(wu)设(she)计。制(zhi)(zhi)定(ding)完了之(zhi)后(hou)要执行,包括(kuo)关键任务(wu)的分(fen)解、组织、人(ren)才、激励、氛(fen)围与文化(hua)。如果干(gan)部(bu)都(dou)按照这个结(jie)构(gou)(gou)化(hua)思(si)维(wei)(wei)去思(si)考(kao),那么干(gan)部(bu)的战(zhan)略(lve)思(si)维(wei)(wei)也就(jiu)会得到(dao)提升(sheng)。

 

企(qi)业从(cong)来都(dou)不缺(que)战(zhan)略(lve)(lve)(lve),但是70%的(de)(de)企(qi)业战(zhan)略(lve)(lve)(lve)没有(you)得到(dao)执(zhi)(zhi)行。战(zhan)略(lve)(lve)(lve)执(zhi)(zhi)行要通过战(zhan)略(lve)(lve)(lve)解码,找(zhao)到(dao)关键(jian)(jian)要素,通过关键(jian)(jian)成功(gong)要素和(he)战(zhan)略(lve)(lve)(lve)衡量指标找(zhao)到(dao)成功(gong)的(de)(de)关键(jian)(jian)任务。在战(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定(ding)的(de)(de)时(shi)候(hou),我(wo)们(men)是用(yong)望(wang)远镜(jing)看(kan)着山的(de)(de)那边;而我(wo)们(men)做战(zhan)略(lve)(lve)(lve)执(zhi)(zhi)行的(de)(de)时(shi)候(hou)是要回到(dao)当下,用(yong)显微(wei)镜(jing)看(kan)当下的(de)(de)关键(jian)(jian)任务,包括组(zu)(zu)织、人才、激励机制的(de)(de)建设,来推(tui)动战(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)实(shi)现,使组(zu)(zu)织充满活力。

 

第一问:我们在哪里?

 

(一)差距识别:从不满意到不满足

 

我们(men)在(zai)哪(na)里?战略执(zhi)行的(de)第一步(bu)是(shi)(shi)(shi)找差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju),差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)又分为业绩(ji)差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)与机(ji)会差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)。业绩(ji)差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)就是(shi)(shi)(shi)我们(men)有目标(biao),但(dan)(dan)是(shi)(shi)(shi)没(mei)达成(cheng),这叫不(bu)满意(yi)。机(ji)会差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)是(shi)(shi)(shi)我们(men)没(mei)有定目标(biao),没(mei)打算做,但(dan)(dan)确实是(shi)(shi)(shi)个机(ji)会,这叫不(bu)满足(zu)。从业绩(ji)差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)进(jin)(jin)入,思考改(gai)进(jin)(jin),梳理改(gai)进(jin)(jin)的(de)关键任务(wu),做业务(wu)设计,接着再找机(ji)会差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju)。所以找差(cha)(cha)(cha)距(ju)(ju)(ju),是(shi)(shi)(shi)从不(bu)满意(yi)到不(bu)满足(zu)。

 

举个(ge)(ge)例(li)子,2018年某公司(si)在(zai)深圳市场智能(neng)家居产(chan)品(pin)的(de)规划设(she)计基(ji)本是空白,丢失了2000万的(de)市场机(ji)会。如果2019年某公司(si)可以在(zai)智能(neng)家居产(chan)品(pin)的(de)规划设(she)计上提供成熟产(chan)品(pin)并具备(bei)交付能(neng)力,可以形(xing)成1500万的(de)销售额(e)。这就(jiu)是一个(ge)(ge)机(ji)会差距,因为这个(ge)(ge)公司(si)本身有(you)(you)这个(ge)(ge)能(neng)力做,只是没有(you)(you)想到要(yao)去做。

 

差距(ju)一般(ban)从哪(na)里去找(zhao)呢?要(yao)从经(jing)营(ying)结(jie)果里去找(zhao),经(jing)营(ying)结(jie)果一般(ban)是(shi)从平衡计分卡的(de)(de)4个(ge)维度(du)去找(zhao):一是(shi)财(cai)务(wu)层面,净收、利润、回(hui)款有什么差距(ju)?二是(shi)从客户(hu)层面,一些关键项目、重点客户(hu)的(de)(de)拓展、客户(hu)满意(yi)度(du)等等有什么差距(ju)?三,是(shi)从内部(bu)运营(ying)角度(du),内部(bu)流程、平台建设有哪(na)些差距(ju)?四是(shi)学(xue)习成长(zhang)方面,主要(yao)看持续(xu)基业长(zhang)青的(de)(de)组(zu)织(zhi)和人才方面有哪(na)些差距(ju)?

 

(二)市场洞察:“五看”

 

第二步市场洞(dong)察,看我(wo)们在行业中、市场中,竞争(zheng)对手和(he)客户心目(mu)中的(de)(de)地位。通过市场洞(dong)察,确定我(wo)们的(de)(de)方向和(he)目(mu)标(biao),以及战略意图(tu)。接着通过我(wo)们的(de)(de)业务创新(xin)(xin)焦点,梳理业务,有没(mei)有新(xin)(xin)的(de)(de)产品、新(xin)(xin)的(de)(de)市场、新(xin)(xin)的(de)(de)技(ji)术来支撑战略的(de)(de)实现(xian)?进一步论证战略目(mu)标(biao)的(de)(de)合理性。在这之后确定整个业务设计。

 

市场洞察(cha)一般(ban)有(you)“五看”。

 

第一,看(kan)趋势(shi)(shi)。看(kan)这个行业价值转移的趋势(shi)(shi)。比如计算机行业原来(lai)是硬(ying)件(jian)(jian)为王,后来(lai)转移成软件(jian)(jian)为王。看(kan)行业技术发展的趋势(shi)(shi),以及宏观(guan)环境的趋势(shi)(shi),包括经(jing)济政策(ce)等等。

 

第二,看客户(hu)。观察市场细分及需求,对(dui)标客户(hu)SP,对(dui)客户(hu)的(de)(de)购买行(xing)为进行(xing)全价(jia)值链的(de)(de)分析(xi),把握客户(hu)需求变化的(de)(de)趋势。

 

第三,看对(dui)手(shou)。主要(yao)竞争(zheng)对(dui)手(shou)的(de)SP分析(xi),对(dui)手(shou)有(you)哪些变化?哪些举措?竞争(zheng)对(dui)手(shou)主流产(chan)品竞争(zheng)力分析(xi),以及这(zhei)些对(dui)我有(you)什么影响?

 

第四,看自(zi)己。包括企业(ye)商(shang)业(ye)模式(shi)分析、企业(ye)经营(ying)状况分析、内部(bu)核心能(neng)力分析。

 

第五,最后的(de)落(luo)脚(jiao)点就是看(kan)机会。通过外(wai)部(bu)机会和(he)威胁,以及(ji)内部(bu)优势(shi)和(he)劣势(shi)的(de)分(fen)析(xi),判断我们的(de)机会在哪(na)里。总体(ti)来说,就是要“吃在碗里,看(kan)着(zhe)锅(guo)里,想着(zhe)田里”。

 

战(zhan)略(lve)洞(dong)察(cha)“五看”的(de)核(he)心是要(yao)(yao)解(jie)释市场上正在(zai)发生什(shen)么(me)(me),以及(ji)这(zhei)些改变对(dui)公司意味着什(shen)么(me)(me)?市场洞(dong)察(cha)目(mu)的(de),最后的(de)输出应(ying)该有三个部分(fen):宏观分(fen)析,客(ke)户(hu)分(fen)析,竞争(zheng)动向。在(zai)宏观环境(jing)上有哪些趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?在(zai)客(ke)户(hu)需求方面有哪些趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?在(zai)对(dui)手策略(lve)方面有哪些趋(qu)势(shi)(shi)(shi)?最后要(yao)(yao)形成核(he)心趋(qu)势(shi)(shi)(shi),通过这(zhei)些核(he)心趋(qu)势(shi)(shi)(shi)的(de)梳(shu)理(li),对(dui)业务带来哪些机会?有可能带来哪些危(wei)险?这(zhei)是我们(men)做市场洞(dong)察(cha)最后的(de)落脚点,找到趋(qu)势(shi)(shi)(shi)、机会和(he)威(wei)胁(xie)。当然核(he)心仍然是从理(li)解(jie)客(ke)户(hu)需求开始。

 

第二问:我们要去哪?

 

(一)战略意图

 

知道了我(wo)们(men)(men)在(zai)哪里,接(jie)下来要(yao)知道我(wo)们(men)(men)去(qu)哪里?即战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)制定。战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)制定的(de)(de)第一(yi)(yi)部分是(shi)要(yao)确立战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)图。从远处看,梳理愿景、牵引方向;从近处看,有战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目标(biao)(biao)和(he)实现(xian)目标(biao)(biao)的(de)(de)路径和(he)节奏。战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目标(biao)(biao)要(yao)从产(chan)品、服务(wu)(wu)、市场(chang)、客户、技术(shu)等等方面去(qu)确定。除了战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目标(biao)(biao),还有一(yi)(yi)些业务(wu)(wu)目标(biao)(biao),更多(duo)的(de)(de)是(shi)财(cai)务(wu)(wu)类的(de)(de)可衡量的(de)(de)指(zhi)标(biao)(biao),如利(li)润成长率、市场(chang)份额、客户满(man)意(yi)度及新(xin)产(chan)品。同时,战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)意(yi)图不能脱离市场(chang)洞察而一(yi)(yi)厢情愿。

 

华(hua)(hua)为(wei)的(de)愿景,30年(nian)之前叫(jiao)做丰富(fu)人们的(de)沟通(tong)和生活,提供的(de)是通(tong)讯(xun)领(ling)域(yu)的(de)解决(jue)方案。30年(nian)来(lai)(lai),华(hua)(hua)为(wei)只做了一(yi)件事,叫(jiao)连接(jie)。后30年(nian),华(hua)(hua)为(wei)的(de)愿景是构建(jian)万(wan)物互联的(de)智能世界,将(jiang)数字世界带入(ru)每个人、每个家庭、每个组织。内核没有变,仍然(ran)是在原来(lai)(lai)连接(jie)的(de)基(ji)础(chu)上,朝(chao)着(zhe)智能化前进。华(hua)(hua)为(wei)在这次在上海(hai)全连接(jie)大会(hui)上明(ming)确讲,要进入(ru)计算(suan)领(ling)域(yu),预(yu)估未来(lai)(lai)的(de)计算(suan)领(ling)域(yu)有2万(wan)亿(yi)的(de)市场(chang)。

 

战略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)标(biao)一般都是(shi)(shi)制定(ding)未来3—5年期(qi)间之内,并(bing)且要明确实现路径(jing)和(he)节奏。战略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)标(biao)一定(ding)要制定(ding)得合理。目(mu)(mu)(mu)标(biao)值太高,压力(li)太大;目(mu)(mu)(mu)标(biao)太低,执行(xing)起来就会很消极。所以(yi)战略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)标(biao)制定(ding)要有一定(ding)弹性(xing)。良好(hao)的战略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)标(biao)应该是(shi)(shi)有弹性(xing)的,在预知团队能(neng)力(li)极限(xian)情况下略(lve)(lve)加点量,跳起来能(neng)够到(dao),再加上(shang)良好(hao)的项目(mu)(mu)(mu)管理和(he)资源管理,去支撑团队,把(ba)事搞(gao)定(ding)。目(mu)(mu)(mu)标(biao)制定(ding)一般是(shi)(shi)在认知自己的基础上(shang),找(zhao)同行(xing)业的标(biao)杆。

 

(二)创新焦点

 

模(mo)仿是(shi)(shi)(shi)追上标杆的(de)(de)(de)(de)最快方法(fa),而创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)是(shi)(shi)(shi)超越(yue)标杆引领产业(ye)的(de)(de)(de)(de)唯(wei)一方法(fa)。所(suo)以战(zhan)略制定的(de)(de)(de)(de)第二部分是(shi)(shi)(shi)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)焦(jiao)点(dian)。目(mu)(mu)标确(que)定之后(hou),要(yao)(yao)(yao)(yao)梳理(li)支(zhi)撑达成目(mu)(mu)标的(de)(de)(de)(de)方式,寻找创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)焦(jiao)点(dian)。这包(bao)(bao)括未(wei)(wei)来(lai)业(ye)务(wu)的(de)(de)(de)(de)组合,创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)模(mo)式和资源匹配。现有(you)的(de)(de)(de)(de)业(ye)务(wu)哪(na)(na)些可能(neng)要(yao)(yao)(yao)(yao)砍(kan)掉?哪(na)(na)些要(yao)(yao)(yao)(yao)持(chi)续贡献现金流,保(bao)障未(wei)(wei)来(lai)的(de)(de)(de)(de)发展?哪(na)(na)些是(shi)(shi)(shi)新(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)领域(yu)要(yao)(yao)(yao)(yao)进入(ru),包(bao)(bao)括新(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)市(shi)场、新(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)产品、新(xin)(xin)(xin)(xin)拓展的(de)(de)(de)(de)客户(hu)。这些新(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)业(ye)务(wu)机(ji)会点(dian)在哪(na)(na)里?我们的(de)(de)(de)(de)参(can)与(yu)空间是(shi)(shi)(shi)多少?创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)领域(yu)包(bao)(bao)括产品技(ji)术(shu)的(de)(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)、服务(wu)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)、流程创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)、业(ye)务(wu)模(mo)式创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin),还有(you)文化管理(li)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)。不(bu)(bu)仅要(yao)(yao)(yao)(yao)关注(zhu)当前核心(xin)业(ye)务(wu),进行(xing)与(yu)市(shi)场同步的(de)(de)(de)(de)探索(suo)与(yu)试验,确(que)保(bao)公司在区域(yu)/大客户(hu)等(deng)方面的(de)(de)(de)(de)可持(chi)续发展,还要(yao)(yao)(yao)(yao)从广泛(fan)的(de)(de)(de)(de)资源中过滤想法(fa),通过试点(dian)和深(shen)入(ru)市(shi)场的(de)(de)(de)(de)实(shi)验探索(suo)新(xin)(xin)(xin)(xin)想法(fa),谨慎地进行(xing)投(tou)资和处理(li)资源,以应(ying)对(dui)行(xing)业(ye)的(de)(de)(de)(de)变化。一般(ban)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)有(you)风险,但不(bu)(bu)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)就会面临更(geng)大的(de)(de)(de)(de)风险。创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)等(deng)于创(chuang)(chuang)(chuang)意(yi)+技(ji)术(shu)发明(ming)+商业(ye)开发。创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)可能(neng)是(shi)(shi)(shi)商业(ye)模(mo)式的(de)(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin),也有(you)可能(neng)是(shi)(shi)(shi)技(ji)术(shu)的(de)(de)(de)(de)创(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)。

 

(三)业务设计

 

业(ye)务(wu)(wu)(wu)梳理,我们一般(ban)分为4种类型。第一是(shi)(shi)成熟(shu)的(de)业(ye)务(wu)(wu)(wu)、成熟(shu)的(de)市场(chang)(chang);第二是(shi)(shi)新的(de)业(ye)务(wu)(wu)(wu),成熟(shu)的(de)市场(chang)(chang);第三是(shi)(shi)成熟(shu)的(de)业(ye)务(wu)(wu)(wu)、新的(de)市场(chang)(chang);第四就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)新的(de)业(ye)务(wu)(wu)(wu)、新的(de)市场(chang)(chang),也就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)我们经常(chang)讲的(de)新兴机会(EBO)。这4种业(ye)务(wu)(wu)(wu)的(de)梳理,每(mei)一个领域都要找到(dao)自己业(ye)务(wu)(wu)(wu)增长的(de)空间和目标(biao),来印证我们战(zhan)略目标(biao)的(de)合理性。

 

 

 


 

 

业(ye)务设计一(yi)般(ban)有六大要素。

 

第一个要素:客户选择。谁是你的客户?谁不是?在该细分市场下,价值客户有哪些特定的价值需求?根据客户兴趣需求和行动、地域做细分,找到客户的购买行为。客户选择非常重要,决定了以后的所有投入。客户选择是战略性的,也有阶段性的战术考虑,考虑自身能力及长远发展。在客户选择的过程中,遵循“嫌贫爱富”的原则,优质资源向优质客户倾斜,客户分类和内部各流程环节的投入要对齐。

 

第二个要素:价值主张。客户凭什么选我?首先要看我们给客户呈现的价值是什么,是公司的产品服务相比竞争对手给客户带来的独特价值。我们的价值主张和客户的需求是否吻合?我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。其次考虑我们价值的独特性和影响力,客户是否真正认可?我们的产品和服务是否能够帮助客户实现增值和收益?从这些领域去思考,性能、成本、质量、可靠性、便捷性等等。早期中国的电信市场之所以选择华为,就是因为华为在服务方面响应迅速,价格便宜。这就是华为当时的价值呈现。价值主张就是客户发自内心想要的东西。比如女士都喜欢LV的包,LV卖的不是包,卖的是别人羡慕你的心情。LV就抓住了这种客户心理,从而定位自己的价值主张。

 

第三个要素:价值获取。即我们经常讲的商业模式,获取收益的方式。这包括卖掉产品赚利润、融资、投资、股权分享等。为客户呈现了自己的价值,还要考虑怎么获取自己的价值?依靠什么吸引客户并获取利润,以及其他的盈利模式,计算我们的收入利润和市场份额。

 

第四个要素;活动范围。这里讲的活动范围,是在经营活动中我们的角色和范围,要做什么、不做什么。哪些自己做,哪些是供应商与合作伙伴做?选择的重心就是要聚焦核心和关键的领域。华为公司188,000多人,研发人员占45%,销售与服务占35%,管理人员占10%,剩下只有10%是生产制造。10%的制造人员,只做核心部件的制造、整机的装备和调试,其他零部件生产和制造都是让供应商和合作伙伴去做。所以华为能够聚焦主航道,持续投入研发。

 

第五个要素:战略控制。构造企业的护城河,让竞争对手无法超越。战略控制又称为价值转移点,保证企业的连续性运作。怎样保证自己在价值链中持续有存在价值?核心竞争力和战略性控制点是什么?要抓住产业链演变的关键点。一是踩准客户需求的转移趋势,保护利润。最初级的就是控制成本,最高境界是引领行业的发展,构建领先的管理体系,持续产出。二是客户对我们的认可度如何。

 

第六个要素:风险管理。从全面的视角审视潜在的风险,一般有内部风险、外部风险。如何管理和应对?处理的方式一般是规避,有些规避不了就只能承受,尽量减小风险。

 

第三问:怎么去?从战略制定到战略执行管理

 

战略(lve)制(zhi)定完成(cheng)以后,就要(yao)进(jin)行(xing)(xing)战略(lve)执(zhi)行(xing)(xing)。首(shou)先,要(yao)找到为(wei)支(zhi)撑战略(lve)目标及新的业务(wu)(wu)设计需(xu)要(yao)采取(qu)哪(na)些关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)任务(wu)(wu)。在运作的过程中,从业务(wu)(wu)设计到关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)任务(wu)(wu),中间还缺少一个(ge)(ge)管(guan)理(li)工(gong)具(ju),所以华为(wei)引进(jin)了业界的一个(ge)(ge)战略(lve)执(zhi)行(xing)(xing)管(guan)理(li)模型,主要(yao)是提炼关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)成(cheng)功要(yao)素(su)和(he)成(cheng)功要(yao)素(su)的衡(heng)量指标。支(zhi)撑业务(wu)(wu)成(cheng)功的关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)要(yao)素(su)是什(shen)么?这个(ge)(ge)要(yao)素(su)要(yao)怎么衡(heng)量?怎么通过关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)要(yao)素(su)找关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)任务(wu)(wu)?从关(guan)(guan)(guan)(guan)键(jian)任务(wu)(wu)中识别重(zhong)点工(gong)作,把重(zhong)点工(gong)作按照项目管(guan)理(li)的方式去做,这就是战略(lve)执(zhi)行(xing)(xing)管(guan)理(li)的全(quan)过程。

 

战略执行最重要的是承接关键任务。关键任务要通过组织、人才、激励和文化氛围来实现。除了关键任务之外,后面这部分都是人力资源管理的内容。很多人认为人力资源管理就应该是人力资源管理部门做的,其实人力资源管理部门只负责组织指导大家开展人力资源管理的工作,只是作为一种工具方法的指导而存在。在华为,人力资源管理的第一责任人是各级主管。因为战略制定以后就要靠组织、人才、文化氛围来实现,这些工作都需要各级一把手来做。

 

要(yao)实现(xian)战(zhan)略(lve)(lve)目标,组织运(yun)作中的(de)(de)主(zhu)要(yao)问题是(shi)(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)?如(ru)(ru)何(he)(he)(he)通过对组织形态、组织规(gui)模、组织绩效(xiao)的(de)(de)规(gui)划(hua)与管理、组织运(yun)作来(lai)支撑战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)。组织又是(shi)(shi)(shi)由(you)人(ren)构(gou)成的(de)(de),所以我们(men)的(de)(de)关(guan)键人(ren)才(cai)如(ru)(ru)何(he)(he)(he)获取?他们(men)的(de)(de)布局是(shi)(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)?有哪些保护的(de)(de)措施?战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)对关(guan)键岗位和(he)(he)人(ren)才(cai)布局有什(shen)么(me)(me)要(yao)求?目前的(de)(de)关(guan)键岗位和(he)(he)人(ren)才(cai)布局是(shi)(shi)(shi)否支撑战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)?如(ru)(ru)何(he)(he)(he)通过人(ren)才(cai)的(de)(de)获取和(he)(he)管理来(lai)支持战(zhan)略(lve)(lve)执行(xing)。要(yao)留(liu)住人(ren)才(cai)就(jiu)(jiu)需要(yao)激励(li),战(zhan)略(lve)(lve)及(ji)业务设(she)计(ji)对激励(li)的(de)(de)具体需求是(shi)(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)?如(ru)(ru)何(he)(he)(he)通过激励(li)方案的(de)(de)设(she)计(ji)和(he)(he)实施,来(lai)激活组织、导(dao)向(xiang)奋斗(dou)、保留(liu)人(ren)才(cai),从(cong)而创造更大的(de)(de)价值。有人(ren)的(de)(de)地方就(jiu)(jiu)有江(jiang)湖,有江(jiang)湖的(de)(de)地方就(jiu)(jiu)有竞争,这时(shi)候我们(men)如(ru)(ru)何(he)(he)(he)导(dao)向(xiang)文化,如(ru)(ru)何(he)(he)(he)有效(xiao)传承公司的(de)(de)核心价值观?如(ru)(ru)何(he)(he)(he)建立适应于产业或当地特(te)点的(de)(de)工作氛围?如(ru)(ru)何(he)(he)(he)促(cu)进干部持续奋斗(dou),不(bu)懈怠、不(bu)腐败(bai)?

 

 

 


 

 

 

(一)关键任务的识别

 

从战略目标到关键任(ren)务,中间的(de)过程就是战略解(jie)码。战略解(jie)码就是把高大上的(de)目标分(fen)解(jie)成组织和个人的(de)业务、责(ze)任(ren)。战略解(jie)码一(yi)般有两(liang)种方式。

 

第一种方法(fa)(fa)叫(jiao)战(zhan)略执行管理方法(fa)(fa)(BEM),战(zhan)略制定(ding)以后,要(yao)找到(dao)关(guan)键(jian)成功要(yao)素和(he)(he)战(zhan)略衡量指标,支(zhi)撑关(guan)键(jian)成功要(yao)素的(de)实现。细化为年(nian)(nian)度(du)的(de)关(guan)键(jian)目标和(he)(he)措施、年(nian)(nian)度(du)重(zhong)点工作和(he)(he)重(zhong)点任务(wu)。然后用项(xiang)目的(de)方式(shi)来(lai)管控执行。

 

 

 


 

 


BEM解码的过程包括:1.SP阶段导出战略达成的关键成功要素(KSF)和战略衡量指标,选择战略衡量指标落入KPI,牵引KPI对齐战略。2. 对齐KSF,导出年度业务关键措施和目标。3. 按工作相关性原则,识别、组合形成年度重点工作。4. 识别导出重点工作子项目。这张图,上半部分是战略规划,下半部分是年度规划。做年度规划的逻辑就是如此。

 

基于这个(ge)方法,通过(guo)战略解(jie)码找(zhao)到(dao)(dao)关(guan)(guan)键(jian)(jian)成(cheng)功要素,再确定关(guan)(guan)键(jian)(jian)任(ren)务(wu)。关(guan)(guan)键(jian)(jian)任(ren)务(wu)如何(he)实现?一(yi)般要通过(guo)这个(ge)逻(luo)辑:从差距到(dao)(dao)关(guan)(guan)键(jian)(jian)成(cheng)功要素,再到(dao)(dao)战略意(yi)图、期望的业务(wu)设计,来寻找(zhao)关(guan)(guan)键(jian)(jian)任(ren)务(wu)及责任(ren)矩阵。关(guan)(guan)键(jian)(jian)任(ren)务(wu)找(zhao)到(dao)(dao)之后,接着(zhe)确立执行措施,这包(bao)括里程碑的设置、内外部的依赖关(guan)(guan)系处理等等。

 

关键任(ren)务(wu)支撑(cheng)(cheng)业务(wu)设(she)计(ji),尤其是战(zhan)略(lve)追求的实(shi)现。在执行(xing)上(shang)需(xu)要实(shi)施哪些关键任(ren)务(wu),主(zhu)要是指持续性的战(zhan)略(lve)举措,包括业务(wu)增(zeng)长举措和能力建(jian)设(she)举措,可以从以下几(ji)个方(fang)面(mian)的思(si)考:一、市场增(zeng)长与格局;二、解(jie)决方(fang)案平台与关键技术;三、产品开发;四、新机会孵化(hua);五、精(jing)细化(hua)经营;六、竞争与合作策略(lve);七(qi)、能力建(jian)设(she)等。这几(ji)个维(wei)度可以识(shi)别(bie)支撑(cheng)(cheng)我(wo)们的战(zhan)略(lve)目标和业务(wu)设(she)计(ji)的关键任(ren)务(wu)有哪些。

 

第二种战略解码方法是头脑风暴,即高绩效组织建设方法(OTB)。通过头脑风暴,承接上级战略,找到本级组织的目标和关键任务。明确团队价值、工作重点、相互依赖关系,从而使战略可以清晰传递到每个成员。以高绩效执行,保证组织目标的实现。这时候就是大家一起拍脑袋来做决策,思想碰撞,找到共识的重点任务和目标。一般通过从输入、过程到目标的流程,形成各级高绩效团队。设定团队的方向目标、团队未来12个月的优先重点工作,形成团队责任矩阵,制定团队规则。

 

(二)构建以客户为中心的流程化组织

 

战略执行除了关键(jian)任(ren)务之外,第二步就是需要(yao)(yao)组(zu)(zu)(zu)织(zhi)的推(tui)动,要(yao)(yao)从内(nei)部和客户(hu)两个角(jiao)度思考未来需要(yao)(yao)的组(zu)(zu)(zu)织(zhi)。客户(hu)层面(mian),要(yao)(yao)求组(zu)(zu)(zu)织(zhi)快(kuai)速高效方便;内(nei)部要(yao)(yao)提高效率。组(zu)(zu)(zu)织(zhi)管理(li)一般(ban)分(fen)为(wei)组(zu)(zu)(zu)织(zhi)形态(tai)、组(zu)(zu)(zu)织(zhi)规模(mo)和职位管理(li),以及(ji)组(zu)(zu)(zu)织(zhi)绩效。

 

 

 


 

 

什么是组织?为了实现一(yi)(yi)个目(mu)标(biao),具(ju)有一(yi)(yi)定的(de)流(liu)程,承担一(yi)(yi)定责(ze)(ze)任(ren)的(de),一(yi)(yi)个决策的(de)整合(he)体。组织的(de)本质就(jiu)是职责(ze)(ze)、权力(li)(li)、资源(yuan)的(de)合(he)理分(fen)配。所(suo)以(yi)有些(xie)企业要自下而上变革组织,实现起(qi)来很(hen)难。因为组织是一(yi)(yi)把手工(gong)程,涉(she)及到权力(li)(li)资源(yuan)的(de)重新分(fen)配,如果一(yi)(yi)把手不推动,很(hen)难进(jin)行。

 

华为组织变革的方向是构建以客户为中心的流程化组织。首先要找到端到端的流程,围绕流程去构建组织。所谓流程型组织就是沿着流程,进行权力资源和责任分配。一个企业的组织主要应该是流程化组织,同时也存在着功能性组织。组织的最好的样本是军队,军队的组织分为主战和主建,主战的就负责打仗,就是流程化组织;主建的是负责基础建设,就是功能化组织。

 

1.支持端到端流程(cheng)化运(yun)作的(de)组织有七个要(yao)素:责任分工。战役指(zhi)挥重心下沉一线,后方聚焦战略制定方向把握(wo)及资源建设与调配;

 

2.权力授(shou)予,管理权和指(zhi)挥权分离;

 

3.组织配置方面,前端精(jing)兵组织,根据作(zuo)战需要模(mo)块化剪裁和调整(zheng)一线组织;

 

4.资(zi)源(yuan)布(bu)局,推进(jin)人(ren)才基于市场资(zi)源(yuan)获取性和贴(tie)近客户的要求,快(kuai)速响(xiang)应;

 

5.能(neng)力建设,瞄准战略方(fang)向,以(yi)任职资(zi)格(ge)牵引系(xi)统(tong)的规划和牵引、能(neng)力建设;

 

6.流程运作方面,作战流程是面对(dui)复杂多(duo)变不确定的(de)环(huan)境(jing),基于场(chang)景化(hua)剪(jian)裁,聚焦(jiao)胜利。职能流程则严谨全面,保(bao)证合法合规,规避风险;

 

7.信(xin)息(xi)系统支撑,打仗时(shi)前后方(fang)各(ge)级将领信(xin)息(xi)要(yao)(yao)一致,要(yao)(yao)构(gou)建即时(shi)交(jiao)互的(de)信(xin)息(xi)环境(jing),保证(zheng)各(ge)级指挥官在任何时(shi)间地点,快速获取(qu)完成任务需要(yao)(yao)的(de)信(xin)息(xi),及时(shi)对作战环境(jing)形成共同的(de)理(li)解。

 

 

 


 

 

 

华为公(gong)司(si)也(ye)经历了(le)组(zu)织(zhi)变革,从原来(lai)(lai)中央集权(quan)的方(fang)式,改变成一线(xian)运(yun)用权(quan)力(li)指(zhi)挥战争(zheng)、聚焦目标;后(hou)方(fang)把握方(fang)向、制(zhi)定战略,形(xing)(xing)成良好(hao)的支持(chi)平(ping)台(tai),从而聚焦价值创造,简化管理(li)(li)。华为公(gong)司(si)组(zu)织(zhi)构建的主(zhu)要原则(ze)就(jiu)是(shi)小前(qian)(qian)(qian)端大(da)平(ping)台(tai)、指(zhi)挥权(quan)力(li)与管理(li)(li)权(quan)分离。指(zhi)挥权(quan)前(qian)(qian)(qian)移,管理(li)(li)权(quan)主(zhu)要体现(xian)在服务支撑和能力(li)建设。最(zui)后(hou)实现(xian)的是(shi)班(ban)长(zhang)的战争(zheng),以“铁(tie)三角(jiao)”为作战单元。前(qian)(qian)(qian)方(fang)放(fang)开(kai)手(shou),后(hou)方(fang)手(shou)放(fang)开(kai)。就(jiu)形(xing)(xing)式来(lai)(lai)看,华为的组(zu)织(zhi)呈现(xian)成一个高效的“蛇形(xing)(xing)”流(liu)程(cheng)化组(zu)织(zhi)。蛇头灵活出击,蛇身(shen)有力(li)支撑。最(zui)后(hou)实现(xian)的结果就(jiu)是(shi)权(quan)力(li)向前(qian)(qian)(qian)倾斜,使(shi)得面(mian)向客户界(jie)面(mian)的作战单元权(quan)力(li)越来(lai)(lai)越大(da);资(zi)源向后(hou)聚集,使(shi)得提(ti)供(gong)炮火支援的平(ping)台(tai)能力(li)越来(lai)(lai)越强。

 

(三)人才管理机制

 

战略(lve)执行的(de)(de)第三个要素是(shi)(shi)人才(cai)(cai)(cai)。以“业务战略(lve)、组织(zhi)能(neng)力(li)、人才(cai)(cai)(cai)需求”三点一线,在战略(lve)中(zhong)识别对人才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)需求,同时兼顾(gu)人才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)数量和质量,以及关键人才(cai)(cai)(cai)及技能(neng)提升和人才(cai)(cai)(cai)结构的(de)(de)合理性(xing)。这包括:1.关键干部(bu)与专家的(de)(de)领域和地域分布是(shi)(shi)否(fou)支撑未来业务战略(lve)的(de)(de)实现?2.当前员工(gong)队伍(wu)的(de)(de)层级分布是(shi)(shi)否(fou)合理,准(zhun)备(bei)如何优化?3.自有/外包的(de)(de)配比是(shi)(shi)否(fou)合理?

 

华为人才管理的机制是:吸引人才,尊重人才,激发人才,但是不迁就人才。不迁就人才的前提就是有人才的储备。华为人才储备实行的是长板凳计划,办公室门口就有人等着,你不干有的是人干。在人才获取方面,构建以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制,广纳天下英才为我所用。在专业化方面,构建公司专家体系、尊重与鼓励专家积极贡献;提倡工匠精神、增强实操类员工的贡献价值感。在驱动力方面,建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构,及时回报人才的创造贡献。在人才梯队方面,坚持优胜劣汰的赛马文化,鼓励优秀人才脱颖而出,及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面,华为员工对自我发展负责,任职资格牵引,训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能,从而构建了完善的人才管理体制。

 

有人问我,华为的人单边作战能力怎么样?你们是靠平台还是单兵作战能力?我说,这两方面都有,正因为华为有这样的平台,人员进来就会变成人才,必须提升自我。这就叫“蓬生麻中,不扶自直”。你要是不长成,就没有空气和养分。只要机制建设得成功,就能把秀才变成士兵,把士兵变成班长,把班长变成将军。

 

人才(cai)(cai)的(de)(de)成长(zhang)除(chu)了机制(zhi)之外(wai),还有环境与氛围。华为(wei)对(dui)于(yu)干部队(dui)伍,能够主动(dong)识别、大胆(dan)使用、合理流(liu)动(dong),让优(you)(you)秀干部加快成长(zhang),形成看得清、拔得起、流(liu)得动(dong)的(de)(de)环境。华为(wei)的(de)(de)专家队(dui)伍,不断(duan)优(you)(you)化人才(cai)(cai)管理机制(zhi),让优(you)(you)秀人才(cai)(cai)找得到、进得来、用得好、留得住。华为(wei)的(de)(de)人才(cai)(cai)管理机制(zhi),主要集中于(yu)人才(cai)(cai)的(de)(de)选、用、留、育(yu)、管。我们通(tong)常说的(de)(de)选、用、育(yu)、留,已经过时了。

 

干部队(dui)(dui)伍是人(ren)才梯队(dui)(dui)的(de)火车头,只要(yao)政治路线确(que)定(ding)以后,干部就是决定(ding)因素。华为对干部的(de)要(yao)求,坚持从成(cheng)功实践中去选(xuan)择干部,让更多(duo)有使命感和责任感,具备战(zhan)略洞察能力和决断(duan)力、战(zhan)略管控(kong)能力,崇(chong)尚战(zhan)斗意志和自(zi)我牺(xi)牲精神的(de)干部,走上更加重要(yao)的(de)岗位。

 

(四)激励管理框架

 

 

 


 

 

围绕提升绩效效果,激(ji)(ji)(ji)活(huo)组织和员工,激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)管理需要全面的(de)(de)(de)结构性思考。激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)分(fen)为(wei)(wei)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)和非(fei)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li),物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)是(shi)(shi)为(wei)(wei)了(le)让人(ren)(ren)才更好(hao)(hao)地活(huo)着、存(cun)(cun)在(zai),延续生(sheng)产力。非(fei)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)是(shi)(shi)为(wei)(wei)了(le)体现(xian)存(cun)(cun)在(zai)的(de)(de)(de)感觉(jue),让人(ren)(ren)才更有存(cun)(cun)在(zai)感。所以一般不但要做(zuo)(zuo)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li),还要做(zuo)(zuo)非(fei)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)。我们鼓励(li)(li)(li)大家做(zuo)(zuo)各(ge)种颁奖晚会,目的(de)(de)(de)就是(shi)(shi)为(wei)(wei)了(le)彰显(xian)存(cun)(cun)在(zai)感。物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)是(shi)(shi)让付出得(de)到回报,非(fei)物(wu)质激(ji)(ji)(ji)励(li)(li)(li)是(shi)(shi)让别人(ren)(ren)觉(jue)得(de)自(zi)己活(huo)得(de)很好(hao)(hao),从而(er)鼓励(li)(li)(li)人(ren)(ren)才,进行自(zi)我成长、自(zi)我进取。当然非(fei)物(wu)质的(de)(de)(de)基(ji)础是(shi)(shi)建立在(zai)物(wu)质基(ji)础之(zhi)上(shang)(shang)的(de)(de)(de),精(jing)神(shen)文(wen)明(ming)要在(zai)适当的(de)(de)(de)物(wu)质文(wen)明(ming)基(ji)础之(zhi)上(shang)(shang)才能构建起来(lai)。

 

一(yi)个(ge)企业可分(fen)(fen)(fen)配的(de)(de)物质激励,是(shi)(shi)(shi)(shi)收入(ru)减掉非(fei)雇员成(cheng)本(ben)与(yu)费用,等于可供分(fen)(fen)(fen)享的(de)(de)利(li)益。这(zhei)利(li)益一(yi)部(bu)分(fen)(fen)(fen)是(shi)(shi)(shi)(shi)分(fen)(fen)(fen)给劳(lao)动(dong)所(suo)(suo)得,一(yi)部(bu)分(fen)(fen)(fen)是(shi)(shi)(shi)(shi)分(fen)(fen)(fen)给资(zi)本(ben)所(suo)(suo)得。这(zhei)两部(bu)分(fen)(fen)(fen)各(ge)自要分(fen)(fen)(fen)多(duo)少?华为(wei)的(de)(de)标准,因为(wei)创造(zao)价值的(de)(de)主体是(shi)(shi)(shi)(shi)劳(lao)动(dong),所(suo)(suo)以劳(lao)动(dong)所(suo)(suo)得是(shi)(shi)(shi)(shi)资(zi)本(ben)所(suo)(suo)得的(de)(de)三倍。劳(lao)动(dong)所(suo)(suo)得,就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)工(gong)资(zi)奖金福利(li),资(zi)本(ben)所(suo)(suo)得就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)员工(gong)的(de)(de)股票(piao)收益。这(zhei)样分(fen)(fen)(fen)配的(de)(de)第一(yi)刀就(jiu)切出来了。接下来再从地域、区域、机(ji)关层(ceng)面分(fen)(fen)(fen)。

 

 

 


 

 

任何组(zu)织和(he)个人的(de)(de)(de)(de)(de)物(wu)(wu)质(zhi)回报(bao),都是(shi)(shi)按比例(li)来(lai)源于价值创造。华(hua)为(wei)分(fen)配的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)则是(shi)(shi)获(huo)取分(fen)享制,多(duo)劳(lao)多(duo)得,鼓励(li)冲锋(feng)。华(hua)为(wei)所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)钱(qian)来(lai)自于项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu),项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)达(da)成(cheng)(cheng)(cheng)可以(yi)生(sheng)成(cheng)(cheng)(cheng)奖(jiang)金(jin),超目(mu)标(biao)超计划完成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)可以(yi)加速生(sheng)成(cheng)(cheng)(cheng)奖(jiang)金(jin)。所以(yi)大家都积极(ji)参(can)与项(xiang)(xiang)(xiang)目(mu),因为(wei)不(bu)参(can)与就没(mei)有(you)奖(jiang)金(jin)。华(hua)为(wei)分(fen)配的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)则是(shi)(shi)按照责任结果分(fen),学历(li)、知识、工龄,都不(bu)是(shi)(shi)回报(bao)的(de)(de)(de)(de)(de)要素。只有(you)做出(chu)了贡(gong)(gong)献,才能(neng)得到(dao)相应物(wu)(wu)质(zhi)回报(bao),以(yi)及在(zai)公司里获(huo)取的(de)(de)(de)(de)(de)机(ji)会。干部选(xuan)拔的(de)(de)(de)(de)(de)标(biao)准,仍然是(shi)(shi)基于贡(gong)(gong)献。绩(ji)效(xiao)是(shi)(shi)分(fen)水岭,华(hua)为(wei)现在(zai)激(ji)励(li)的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)则和(he)导向是(shi)(shi),要在(zai)员(yuan)工最(zui)佳时(shi)期给他最(zui)好的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)色,让他做出(chu)最(zui)佳的(de)(de)(de)(de)(de)贡(gong)(gong)献,得到(dao)最(zui)合理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)回报(bao),及时(shi)赚到(dao)钱(qian)。

 

个体和群体的饥饿感是激活组织创造价值的合力。企业的管理,分好了钱,管理的一大半就解决了。我有个朋友,经营了一家五六十亿的公司,他曾经在2016年创新大会上遇到我们老板,就问我们老板:“我们也招了一些华为的人,他们很努力,加班加点,但是却没有创造出像在华为时一样的业绩,要怎么去激励呢?”任老板的回答只有三个字:分好钱。

 

物质激(ji)励(li)(li)与精神激(ji)励(li)(li)要(yao)(yao)并重(zhong),不能老(lao)是讲教育(yu)、文化、使命。用(yong)尊(zun)重(zhong)、信任(ren)、机会、荣誉可以激(ji)发(fa)员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)责任(ren)心和使命感(gan)。但前提是他们要(yao)(yao)活下(xia)去,活得(de)有(you)(you)尊(zun)严。用(yong)合理的(de)(de)价值分(fen)配(pei),才(cai)能撬动更大的(de)(de)价值创造。公平分(fen)配(pei)很重(zhong)要(yao)(yao),及时分(fen)配(pei)更重(zhong)要(yao)(yao),有(you)(you)制(zhi)度保障的(de)(de)分(fen)配(pei)是最重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)。有(you)(you)了制(zhi)度保障,员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)就会聚焦工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo),干好自己的(de)(de)业务,做(zuo)(zuo)出越来(lai)越大的(de)(de)贡献,公司实现更大的(de)(de)收(shou)益(yi),员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)获得(de)更高的(de)(de)收(shou)入(ru)。华(hua)为一直鼓励(li)(li)员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)多劳多得(de),多挣钱(qian)。只有(you)(you)这样做(zuo)(zuo)了,员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)才(cai)能从用(yong)力(li)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)变成(cheng)用(yong)心工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)。天(tian)天(tian)加班往往是用(yong)身体的(de)(de)勤奋,掩盖了大脑的(de)(de)懒惰。要(yao)(yao)让员(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)发(fa)自内心的(de)(de)把这个工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)干好,通过责任(ren)感(gan)来(lai)驱(qu)使人才(cai)。

 

(五)文化与组织氛围

 

一(yi)(yi)个(ge)企业(ye)的(de)(de)(de)(de)核(he)心价值(zhi)观(guan)和文化,是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)个(ge)企业(ye)判断(duan)是(shi)(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)(de)标准,是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)个(ge)企业(ye)调(diao)(diao)节行(xing)为(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)规范,也(ye)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)个(ge)企业(ye)促进内(nei)外(wai)部关(guan)系(xi)的(de)(de)(de)(de)原(yuan)则(ze)。华为(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)核(he)心价值(zhi)观(guan)就三句(ju)话。第(di)(di)一(yi)(yi)句(ju),以客(ke)户(hu)为(wei)(wei)中心,这是(shi)(shi)(shi)用来调(diao)(diao)节外(wai)部关(guan)系(xi);第(di)(di)二句(ju),以奋斗者为(wei)(wei)本(ben),这是(shi)(shi)(shi)用来调(diao)(diao)节内(nei)部关(guan)系(xi)。第(di)(di)三句(ju),长期坚(jian)持艰苦(ku)奋斗,这是(shi)(shi)(shi)用来激发(fa)组织活(huo)力。同时,核(he)心价值(zhi)观(guan)也(ye)是(shi)(shi)(shi)判断(duan)是(shi)(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)(de)标准,当(dang)我(wo)们(men)的(de)(de)(de)(de)业(ye)务出现(xian)了分歧的(de)(de)(de)(de)时候,就回到核(he)心价值(zhi)观(guan),是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)为(wei)(wei)客(ke)户(hu)在创造价值(zhi)?当(dang)内(nei)部分配和价值(zhi)评价出现(xian)困境的(de)(de)(de)(de)时候,回到核(he)心价值(zhi)观(guan),是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)以奋斗者为(wei)(wei)本(ben)?以奋斗者为(wei)(wei)本(ben),就是(shi)(shi)(shi)以责任(ren)和贡献为(wei)(wei)本(ben),这是(shi)(shi)(shi)华为(wei)(wei)判断(duan)是(shi)(shi)(shi)非(fei)的(de)(de)(de)(de)标准。

 

华(hua)(hua)(hua)为公司的(de)(de)(de)(de)员(yuan)(yuan)工(gong)并(bing)没有天生的(de)(de)(de)(de)注(zhu)入(ru)奋斗(dou)的(de)(de)(de)(de)基因,并(bing)没有那么“高尚”。是由于机制和(he)氛围的(de)(de)(de)(de)引导(dao)绩(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)(de)要求,才(cai)形成了(le)华(hua)(hua)(hua)为的(de)(de)(de)(de)奋斗(dou)文化(hua)。最(zui)近任总提出(chu),要继续铲除平(ping)庸,不(bu)(bu)自我(wo)进(jin)取、不(bu)(bu)改(gai)进(jin)、达不(bu)(bu)到任职(zhi)要求、工(gong)作态度(du)不(bu)(bu)好,这些人要及时铲掉,才(cai)能激发组织活力。华(hua)(hua)(hua)为每年例(li)行(xing)(xing)5%的(de)(de)(de)(de)末位淘(tao)汰(tai)制。对员(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)绩(ji)效(xiao)、劳动态度(du)、任职(zhi)能力进(jin)行(xing)(xing)评(ping)价,这三项其中任何一项出(chu)现(xian)问(wen)题,都有可(ke)能被淘(tao)汰(tai)。经过这样的(de)(de)(de)(de)制度(du),训练(lian)过的(de)(de)(de)(de)员(yuan)(yuan)工(gong),即(ji)便华(hua)(hua)(hua)为员(yuan)(yuan)工(gong)离(li)开了(le)华(hua)(hua)(hua)为,依然能够发光(guang)发热。

 

建(jian)设(she)好的(de)组(zu)织(zhi)氛围,可以极大地发挥员工(gong)的(de)潜力,提(ti)高(gao)组(zu)织(zhi)绩(ji)效和(he)产出。在(zai)激发组(zu)织(zhi)活(huo)(huo)力方面,华为(wei)实行(xing)赛马(ma)(ma)机制。首先让员工(gong)自己(ji)跟(gen)自己(ji)比(bi),找改进(jin)。如(ru)果作为(wei)干部,今(jin)天(tian)定的(de)目标(biao)比(bi)昨天(tian)还低,那么他本身(shen)就(jiu)是(shi)平庸的(de),要被(bei)淘汰。其(qi)次,跟(gen)目标(biao)比(bi)找差(cha)距(ju)。赛马(ma)(ma)机制能够保持组(zu)织(zhi)持续的(de)活(huo)(huo)力和(he)战斗力。华为(wei)的(de)核心价(jia)值观很简单,不像其(qi)他企业那样很复杂但是(shi)没有(you)什么用。

 

06

没能实现的战略就是吹牛皮

能实现的吹牛就是战略

 

简单回顾一下战(zhan)略(lve)制(zhi)定(ding)和战(zhan)略(lve)执(zhi)行的(de)(de)流程。战(zhan)略(lve)制(zhi)定(ding),首先(xian)从(cong)(cong)找差距开(kai)始,然后(hou)做(zuo)战(zhan)略(lve)规划(五(wu)看)。战(zhan)略(lve)执(zhi)行,从(cong)(cong)做(zuo)战(zhan)略(lve)意图(愿景、目标)开(kai)始,然后(hou)找创(chuang)新(xin)焦点(dian),做(zuo)业务(wu)设计(ji)。业务(wu)设计(ji)之后(hou)做(zuo)关键(jian)(jian)任务(wu)的(de)(de)梳(shu)理(li),通过(guo)战(zhan)略(lve)解码去思考关键(jian)(jian)任务(wu)、年(nian)度关键(jian)(jian)任务(wu)。然后(hou)做(zuo)组织的(de)(de)管理(li)、人才(cai)的(de)(de)机(ji)制(zhi)的(de)(de)构(gou)建(jian)。最后(hou)是文化与氛(fen)围。

 

 

 


 

 

在(zai)(zai)战(zhan)略(lve)制定和战(zhan)略(lve)执行的(de)全过程(cheng)中(zhong),领导力(li)和价(jia)(jia)值观要(yao)贯(guan)穿(chuan)始终。领导力(li)就是(shi)(shi)领袖要(yao)素(su)的(de)判断(duan)方(fang)向(xiang),是(shi)(shi)影响(xiang)别人(ren)自动自发(fa)跟随(sui)你的(de)能(neng)力(li)。领导力(li)决定了(le)别人(ren)跟随(sui)你选(xuan)定的(de)方(fang)向(xiang)和目(mu)标,所以说领导力(li)要(yao)贯(guan)穿(chuan)始终。在(zai)(zai)执行的(de)过程(cheng)中(zhong),领导力(li)要(yao)把握方(fang)向(xiang),坚定执行。价(jia)(jia)值观是(shi)(shi)一个企业的(de)文化和价(jia)(jia)值观,不只(zhi)是(shi)(shi)那些贴在(zai)(zai)墙(qiang)上(shang)或念在(zai)(zai)嘴(zui)里(li)的(de)口号和标语,那只(zhi)是(shi)(shi)承载价(jia)(jia)值观的(de)文字符号。价(jia)(jia)值观里(li)包含一个企业的(de)追求,包括愿(yuan)景、使命和战(zhan)略(lve)。价(jia)(jia)值观是(shi)(shi)我们的(de)初心(xin)。

 

同时,战略也不是一成不变的,战略制定是一个不断优化的过程。每年都要关注市场的动向,以及市场不确定带来的影响,及时调整。说到底,在正确的时间,用正确的方法,做正确的事情就叫战略制定。

 

从战(zhan)略(lve)制(zhi)定(ding)到执(zhi)行,通过制(zhi)定(ding)战(zhan)略(lve)目(mu)标、战(zhan)略(lve)举措(cuo),分解为业(ye)(ye)务规划、年(nian)度业(ye)(ye)务规划,从SP到BP进行解码。通过管(guan)理者(zhe)的(de)领袖要素和分工,通过上下同心达成一(yi)(yi)(yi)致,达成一(yi)(yi)(yi)致之后又形成组织的(de)管(guan)控要求和个(ge)人的(de)目(mu)标。这就是一(yi)(yi)(yi)个(ge)企业(ye)(ye)从战(zhan)略(lve)管(guan)控到执(zhi)行的(de)整(zheng)个(ge)机制(zhi)。

 

 

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